L6 高管

一、这一档要学什么

从"管一个店"到"管一条线"

以前你盯一个店，现在你要盯好几个店、或者一整条业务线。

你的活儿不再是"做具体的事"，而是"让每个店都能自己跑起来"。

四样要学的

• 一、定标准：把好经验变成全公司都能照着做的规矩。
• 二、定目标：给下面定目标、拆目标、追目标。
• 三、带店长：选对人、教会、放手、兜底。
• 四、跨部门协调：让药房、理疗、运营、财务配合起来。

这一档最难的地方

• 你不再能靠"自己干"解决问题——你一个人干不了五个店的活。
• 你必须靠人：靠店长、靠制度、靠流程。
• 你得接受"别人做得不如你好，但你必须放手"。

三句话

• 对下：给方向、给资源、给标准。
• 对上：给结果、给方案、给真话。
• 对自己：少动手、多动脑、多跑现场。

最容易犯的错

• 什么都要管，管得太细，店长没法成长。
• 什么都要亲自看，累死自己，也没管好。
• 只看报表不下店（数字是假的，感受是真的）。

二、从管店到管线的转变

三样要变

第一变：从"做事"到"定标准"

• 以前：这个客人怎么做，我上手。
• 现在：这一类客人怎么做，写成标准，让所有店照着做。
• 怎么做：
• 发现好经验（哪个店做得好、怎么做的）。
• 提炼成规矩（写清步骤、标准、检查方法）。
• 推广到所有店（教一遍、查一遍）。
• 定期回头看（规矩还适用吗）。

第二变：从"看到问题就上手"到"教会店长解决"

• 以前：问题出现了，我解决。
• 现在：问题出现了，我教店长怎么解决，下次他自己能解决。
• 怎么做：
• 问："你觉得该怎么处理？"（先让他想）
• 补："如果是我，我会……"（给思路，不给答案）
• 跟："你处理完告诉我结果。"（跟进，不撒手）

第三变：从"管结果"到"管过程+结果"

• 以前：看月底的数字。
• 现在：看每天的流程、每周的过程，因为结果是从过程里出来的。
• 怎么做：
• 每周抽查一个店的流程。
• 每月跟每个店长谈一次。
• 数字不对时，去看过程哪里断了。

怎么防止自己手痒（很重要）

• 提醒自己："我上手一次，店长长不大一次。"
• 定个规矩：除非是紧急情况，否则先让店长处理。
• 店长处理完，跟他复盘：哪里好、下次怎么更好。

一个判断标准

如果你休假一周，那条线还能正常跑，说明你这个高管合格了。

如果你一走就乱，说明你还在当店长，没当高管。

三、定标准：把好经验变成规程

为什么要定标准

一个店做得好，是运气；所有店都做得好，是标准。

标准从哪来（三个来源）

• 一、做得最好的那个店（把他们的做法提炼出来）。
• 二、骨干员工的共同做法（大家都这么干，说明是对的）。
• 三、外面的好经验（同行、行业标准、规范）。

标准怎么定（五步）

第一步：找出值得定的

• 哪些事反复出现？（接诊、回访、客诉处理）
• 哪些事做不好损失大？（安全、卫生、钱）
• 优先定这两类。

第二步：写清楚（写到能照着做）

• 反面例子："要热情服务"。
• 正面例子："客人进门三秒内起身、看人、说您好"。
• 标准要具体到：谁做、什么时候做、怎么做、做到什么程度。

第三步：先试点（别一上来就全铺开）

• 挑一个店试一个月。
• 试用中发现问题，改。
• 试成了，再推广。

第四步：推广（教、查、跟）

• 教：集中培训一次，讲清为什么这么做。
• 查：一个月内每周查一次。
• 跟：出问题及时纠，纠完再查。

第五步：定期回头看（一年一修）

• 标准不是刻在石头上的。
• 一年看一次：还适用吗？要不要改？
• 改之前，先听一线的意见。

写标准的三条规矩

• 一、不说空话（"提高服务质量"这类话没用）。
• 二、不说不能检查的话（检查不了的就不是标准）。
• 三、写到新人能看懂（老员工不用看也会，新员工看了就会）。

标准推行不下去的三个原因

• 定的时候没问一线（不接地气）。
• 定了没人查（做不做都一样）。
• 定了不教（大家不知道怎么做到）。

四、定目标与分解

目标怎么定（三个依据）

• 一、去年的实际（去年做多少，今年往上加多少）。
• 二、市场情况（行情好不好、周边有没有变化）。
• 三、自己的资源（人够不够、店够不够、钱够不够）。

定目标不能拍脑袋，要有依据。

目标定多少合适

• 定"跳一跳够得着"的数——太低没动力，太高会放弃。
• 一般比去年增长百分之十到三十（看行业和行情）。
• 目标要分：保底数（一定要完成）、挑战数（努力争取）。

目标怎么分解（从年到天）

• 年度目标 → 分到12个月。
• 月度目标 → 分到每个店。
• 店的目标 → 分到每个人。
• 每个人的目标 → 分到每一天（每天要做几单）。
• 分解完，每个人都知道"我今天要做多少"。

分解的关键：让每个人都明白自己能做什么

• 一个店月目标三十万，分到五个员工，每人六万。
• 每人六万，按客单价三百算，就是每人两百单，一天七单。
• 一天七单，就知道自己上午要做几单、下午要做几单。
• 这样目标才不是墙上的数字。

追目标（三种节奏）

• 日追：每天早上说今天要做多少，晚上看做到没有。
• 周追：周会看进度，落后了找原因。
• 月追：月底总结，超了表扬，差了分析。

目标没完成的四种原因（对症下药）

• 一、人不够 → 招人、调人。
• 二、能力不够 → 培训、带人。
• 三、客人不够 → 抓获客、抓复购。
• 四、士气不够 → 激励、表扬、谈心。

定目标的三条铁律

• 一、目标要跟资源匹配（只定目标不给资源，是耍流氓）。
• 二、目标要让人看见进度（要有看板、要有反馈）。
• 三、完成了要兑现（说话算数，说了奖就奖）。

五、怎么培养店长

选人（选出能当店长的苗子）

看四条：

• 一、业务硬（自己那摊活做得好，员工服）。
• 二、有心（愿意管别人的事，主动帮同事）。
• 三、扛得住（出了事不推、不躲）。
• 四、说得清（能把事情讲明白）。

四条有三条，就可以培养。

养人的四步

第一步：给事练

• 先让他管一件小事（管卫生、管耗材、带一个新人）。
• 做不好不批评，帮他复盘。
• 目的：让他知道自己能不能扛事。

第二步：给权试

• 给他一部分决策权（排班、处理小客诉）。
• 出错了帮他兜，但让他知道错在哪。
• 目的：让他习惯"做决定"。

第三步：给难挑

• 给他一个真正的难题（一个难管的员工、一个亏损的月份）。
• 在旁看着，不插手（除非要出大事）。
• 做完一起复盘。
• 目的：看他扛得住多大压力。

第四步：放手让位

• 该让他拍板的，不再插手。
• 对外明确："这件事找店长。"
• 出事他先处理，处理完告诉你。
• 目的：让他真正成为一店之主。

带店长的三条规矩

• 一、不当众否定他（他在员工面前要有威信）。
• 二、不越级指挥（你直接指挥他的员工，他就不算店长了）。
• 三、不给无法完成的目标（崩了就废了）。

什么时候该换人

• 教了、给了机会、还是不扛事。
• 员工普遍不服他。
• 反复出同样的问题不改。

换人要果断，拖着对所有人都不好。

培养店长的一句话

教他一遍，让他做一遍，看他做一遍，让他自己总结一遍。

这一套下来，比你说十遍有用。

六、跨部门协调怎么推

为什么跨部门难（三个原因）

• 一、各有各的指标（我完成我的就行）。
• 二、各有各的难处（你不懂我的难）。
• 三、没人拍板（都等对方让）。

协调的四步

第一步：先弄清对方的真实难处

• 找他聊一次，问："你们这块最难的是什么？"
• 不懂他的难，你说什么他都觉得你在压他。

第二步：找到共同的目标

• 不说"你要配合我"，说"咱们一起把这个数做上去"。
• 共同目标有了，配合才有可能。

第三步：定规矩（谁做什么、什么时候交）

• 口头说没用，要写下来。
• 写清：谁、什么时候、交什么、交给谁。
• 有争议的地方，先把流程定死。

第四步：谁拍板要清

• 定一个最终拍板的人。
• 有争议不吵，找到拍板的人定。
• 定了就执行，不在背后骂。

几个常见的跨部门问题

• 运营说要搞活动，理疗部说人手不够。

→ 一起算：活动能带来多少客、需要多少人、怎么排班。

• 药房说药材不够，采购说没钱。

→ 一起看：这个月用量、库存、必需程度，排优先级。

• 财务说费用太高，业务部门说钱不够花。

→ 一起看成本结构，分清哪些是该花的、哪些是可以省的。

协调的三条铁律

• 一、不当众争（有话说私下说，别在员工面前吵）。
• 二、不越过流程（该走的审批要走）。
• 三、不过夜（当天的问题当天解决，不拖到明天）。

一句话

跨部门不是谁管谁，是大家一起把这个店办好。

七、自查：我这条线在进步吗

过一遍这十六条

• 一、我这条线的六个数据，整体是涨是跌？
• 二、每个店的数据，哪个落后了？
• 三、落后的店，我知道原因吗？
• 四、这个月我下店几次？（少于四次要反思）
• 五、我跟每个店长单独谈过吗？
• 六、有几个店长在成长，有几个在原地？
• 七、我定的标准，有几个在真执行？
• 八、标准执行不下去的，我知道为什么吗？
• 九、我有没有越级指挥（插手店长的事）？
• 十、我有没有当众否定过店长？
• 十一、跨部门之间，有没有没解决的矛盾？
• 十二、该拍板的事，我拍了吗（还是拖着）？
• 十三、这个月我有没有在哪件事上手太多？
• 十四、上面对我这条线满意吗？哪里不满意？
• 十五、我休假一周，这条线能正常跑吗？
• 十六、这条线里，谁是我在培养的下一批人？

判断标准

• 第四、十五两条最能说明问题。
• 第六、十六说明你在不在培养人。
• 第十四，说明你有没有对上负责。

一句话

高管的本事，不是自己多能干，是这条线离了你也照样跑。