每个岗位写一句话：这个岗对什么结果负责。写不出一句话的岗，就该合并。
岗位说明书（做什么）、权限表（能定什么、不能定什么）、替补表（他不在这几天谁来）。三张表齐了才算定岗，缺一张就靠人情补，人情迟早要出问题。
写“不干什么”比写“干什么”更要紧。医助岗不做脉诊、理疗部不开方、财务不碰药材采购定价，这些写进表里，比开会说一百遍有用。
小馆常见一人多岗，怎么办？写主岗，写兼岗，写兼到什么程度、冲突时以哪个为先。不写清楚，出事时谁都说不清。
谁在岗谁先接，谁分管谁负责到底。第一条是“先接住”，不是“先分清”。事后复盘再定责，不许当场推。
药材到货有批蒌次品，药房说采购没验，采购说药房没提要求。复盘发现两张表都没写验收标准。之后补进岗位说明书：验收标准由药房出、采购按标准收。此后没再扯皮。要点：扯皮的根多半是表里没写，不是人不行。
一个人既管收银又管回访，月底忙起来回访全停。补写“兼岗优先级”后，明确月底收银为先、回访顺延但要留记录，反而没有漏。要点：兼岗不是都要做好，是写清先做哪个。
站着开，三件事：昨天没干完的、今天必须干的、需要别人配合的。每人不超过一分钟，不讨论，讨论会后单独找。
三块：数字（上周关键数）、问题（哪卡住了）、下周（谁在什么时间交出什么）。数字先讲，问题后讲，讲问题不带情绪。
第一件：结果（做到什么程度，用数说话）；第二件：卡点（卡在哪、需要什么支持）；第三件：下一步（什么时候做完）。不说过程和辛苦，那些写在记录里。
有坏消息第一个讲，不许拖到会上被问出来。晚一天说，代价翻倍。
每次会留一行：定了几件事、谁负责、什么时候完成。下一次会开头先对上一行的账，没对账的会等于没开。
一次周会有人讲了二十分钟过程，别的事没时间定。之后立规矩：每人三分钟，只讲结果、卡点、下一步。会议时间从一小时缩到四十分钟，定的事反而多了。要点：会不是用来讲辛苦的，是用来定事的。
药材断供被压了三天才说，客人白跑一趟。规矩改成：影响客人的事，当天必须报。之后有一次当天报，调货补上，客人没受影响。要点：坏消息的速度就是管理的水平。
一个月只定一个主目标。比如这个月主目标是复购率，那就所有部门围着它转，别的数看着不动就行。目标一多，等于没有。
主目标拆成各部门能直接影响的动作，再拆到岗。拆不下去的目标是空话。
考三样：结果数、过程动作、客人反馈。只考结果，会有人走捷径；只考过程，会有人做样子。三样一起看。
每项给区间，不给“好、较好、一般”这种糊话。比如复购率：35% 以上优、28%–35% 良、20%–28% 合格、20% 以下不合格。数字写死，评的时候没得争。
三个用途：改进（哪一项低就改哪一项）、分配（与提成挂钩的部分写清规则）、调整（连续三个月不达标的岗位，先看是不是岗位设计有问题，再谈人）。
曾同时定五个目标，月底一看哪个都没动。改成只定一个主目标（复购率），其它维持。一个月复购率从 22% 提到 29%。要点：目标少才能动，多了就是口号。
只考营业额，出现硬推办卡，退卡率跟着涨。改成三样一起考，营业额略降，退卡几乎没了。要点：考什么，员工就做什么，考偏了就做偏。
立规矩之前先问三句：这件事常见吗、不定规矩会出什么事、定了谁来执行。三句都答得上来才立。立一条执行不了的规矩，比不立更伤。
三步：写清动作（谁、什么时候、做什么、做到什么程度）、找三个人真跑一遍、跑不通就改。跑通了才发文。
改规矩要有由头：出了事、有人提、数据变了。改的时候先写“为什么改”，再写改成什么。没有由头的改，改一次乱一次。
废规矩要说清替代它的是什么，不能一废了之。废的那天起，旧规矩必须下架，不许新旧并存——两套并存的时候，人人挑对自己有利的那套用。
每条规矩写一个守的人。没人守的规矩，三个月就没人记得了。
曾规定“所有客人必须留电话”，实际执行率不到三成，员工还学会了编。改成“能留则留，留不了记原因”，执行率反而上去了。要点：规矩要贴着实际写，写不到就改，别硬压。
考勤改了新版，旧版没下架，两个人按不同的版本算，闹到财务。之后立规矩：新规矩生效当天旧规矩下架，只留一份。要点：并存就是漏洞。
一件事涉及两个以上部门，第一件事是指定牵头人，不是先开会。牵头人对结果负责，不一定是级别最高的。
牵头人兜底。别的部门是配合方，配合不到位由牵头人报上来，不许牵头人说“他们不配合所以我没做成”。
三种：职责表里没写；两边的规矩打架；都对结果没责任。先查这三样，多数扯皮不用调解，补表就行。
裁不了的事，当天由值班负责人定，最多一天出结论。拖到第三天的争议，双方都开始攒理由，更难裁。
裁完写一行：这件事以后归谁牵头、按什么规矩走。同一个争议裁第二次，是管理的失职。
客人反映手法太重，医助岗推给理疗部，理疗部说是客人自己要求的。当天定：接待口径归医助岗，手法分寸归理疗部，牵头人是当天值班负责人。此后再没推过。要点：没人牵头，谁都敢推。
供货商对账问题裁过一次，两个月后又吵。查下来是上次的结论没写下来。这次写进制度，附上谁签的字。要点：裁完不写，等于没裁。
这个岗最难的一件事是什么，看对方有没有做过类似的事。别只看简历上的年限。
问三个具体场景：客人发脾气你怎么办、发现自己做错了怎么办、忙不过来先做哪件。听他怎么答，比听说他多能干有用。
第一周看（跟着看，不动手）；第二周做（在边上做，师傅盯）；第三周独立（自己做，做完对一遍）。三步走完才放手。
师傅带出来的人，前三个月的差错算师傅的一半。这一条逼着师傅真教。同时给师傅带徒补贴，带得好有实奖。
三样：话有人听（提的意见有回音）、活有长进（一年后比一年前会得多）、钱说得清（怎么算的写在纸上）。三样缺一样，人就会走。
招来的师傅年限够，但客人反馈“手法重、不解释”。复盘发现面试只问了做过几年。之后面试加情景问题，招来的人上手顺很多。要点：年限不等于会干活。
带出来的人抢自己客人，师傅就留一手。改成带徒有补贴、徒弟前三个月差错算师傅一半之后，师傅反而教得细。要点：制度设计决定人教不教。